Als een softwaretraject in het mkb uitloopt of stukloopt, is de eerste reflex meestal om naar de leverancier te wijzen. Soms terecht. Maar in de trajecten die wij van dichtbij hebben gezien, ligt de oorzaak vrijwel nooit in de techniek. Het pakket doet wat het belooft; het bedrijf krijgt er alleen niet uit wat het ervan verwachtte. Dat is een ander soort mislukking, en het kondigt zich vooraf aan.
Dit artikel beschrijft de vier oorzaken die het vaakst terugkomen, en de zes signalen die u in de weken voor de handtekening al kunt zien. Geen van die signalen is op zichzelf fataal. Twee of meer tegelijk is wel een reden om het traject uit te stellen in plaats van te versnellen.
Oorzaak 1: het probleem was nooit scherp geformuleerd
Dit is met afstand de grootste. Een traject dat begint met "we willen efficiënter werken" of "we zijn de spreadsheets zat" heeft geen meetlat. Zonder meetlat is er geen moment waarop iemand kan zeggen dat het gelukt is, en dus ook geen moment waarop duidelijk wordt dat het bijgestuurd moet worden. Elke keuze tijdens de invoering wordt dan een smaakkwestie in plaats van een afweging.
Het alternatief is niet een lijvig programma van eisen. Het is één zin die begint met "we willen dat" en die u kunt nameten. "We willen dat een order maar één keer wordt ingevoerd en dat de voorraad direct meebeweegt." "We willen dat de offerte binnen 24 uur de deur uit is in plaats van binnen vijf dagen." Die zinnen bepalen zes maanden later of het traject geslaagd is, en ze bepalen tijdens het traject welke functie belangrijk is en welke niet.
Oorzaak 2: de gegevens bleken vervuild
Bijna elk bedrijf onderschat de staat van zijn eigen gegevens, omdat de vervuiling onzichtbaar is zolang mensen hem met hun hoofd compenseren. Medewerkers weten dat "Jansen BV" en "Jansen B.V." dezelfde klant zijn, dat het adresveld bij een handvol relaties het factuuradres bevat en bij de rest het bezoekadres, en dat de voorraadstanden van twee magazijnen anders zijn genoteerd. Een systeem weet dat niet.
Bij migratie komt die vervuiling in één keer boven water, meestal halverwege het traject en meestal als vertraging. Het werk zelf — dubbele records samenvoegen, velden uniform maken, beslissen wat leidend is — kan niemand anders doen dan uw eigen mensen, want alleen zij weten welke van de twee records klopt. Reken daar tijd voor in vóór de startdatum, niet erna.
Oorzaak 3: de mensen die ermee moeten werken zaten niet aan tafel
Een systeem dat is uitgekozen door de directie en de externe adviseur, en dat wordt ingericht door de leverancier, komt op een dag terecht bij de mensen die er acht uur per dag in gaan werken. Als zij er tot dat moment niet naar hebben gekeken, gebeuren er twee dingen. Ze ontdekken details die niemand heeft voorzien — een veld dat verplicht is maar dat zij niet altijd kunnen invullen, een stap die in het echte werk andersom loopt. En ze voelen geen enkel eigenaarschap over een keuze die voor hen is gemaakt.
De kosten van dat tweede punt zijn lastig te begroten maar zeer reëel: schaduwadministraties in Excel naast het nieuwe systeem, invoer die wordt uitgesteld, en een pakket dat op papier draait en in de praktijk half wordt gebruikt. Één of twee mensen uit de uitvoering laten meekijken bij de demo's kost een dagdeel en voorkomt een groot deel hiervan.
Oorzaak 4: de scope groeide tijdens het traject
Tijdens een invoering wordt zichtbaar wat er verder nog rammelt. Dat is nuttige informatie en tegelijk het grootste risico voor de planning. Elke toevoeging lijkt klein ("als we dit toch aanpakken, kunnen we net zo goed ook..."), en de optelsom is wat een traject van drie maanden tot negen maanden rekt. Het gevolg is niet alleen vertraging maar ook meerwerk, en meerwerk is de post waarover achteraf het vaakst discussie ontstaat.
De remedie is saai en effectief: leg vooraf vast wat er in fase één zit en wat op de lijst voor later gaat. Die lijst is geen afwijzing, het is een volgorde. Bedrijven die deze lijst bijhouden, halen hun livegangdatum aanzienlijk vaker dan bedrijven die elke goede inval meteen inbouwen.
De zes signalen die u vooraf ziet
- Niemand kan in één zin zeggen wat er beter moet worden. Krijgt u van drie betrokkenen drie verschillende antwoorden, dan is er nog geen gedeeld doel — alleen een gedeeld ongemak.
- De offerte specificeert de implementatie niet in uren per onderdeel. Eén regel met één bedrag is niet te toetsen en niet te onderhandelen, en verbergt meestal dat een deel van het werk buiten de scope valt.
- Er is geen tijd ingepland voor het opschonen van gegevens. Als niemand weet hoeveel dubbele records er zijn, is de migratieplanning een gok.
- De demo ging alleen over functies, niet over uw eigen situatie. Een demo waarin uw eigen orderstroom of uw eigen rommeligste klantdossier niet is nagespeeld, laat zien dat het pakket iets kan — niet dat het bij u past.
- Er is één interne trekker, en die heeft er geen uren voor gekregen. Een traject naast een volle baan loopt niet stuk op onwil maar op agenda's; er zitten dan structureel twee weken tussen elke twee stappen.
- Er is geen afspraak over wat er gebeurt als het uitloopt. Zonder afspraak over meerwerk, uurtarief en een bovengrens is de discussie over de extra rekening onvermijdelijk.
Twee of meer van deze signalen tegelijk betekent niet dat u het pakket verkeerd heeft gekozen. Het betekent dat de voorbereiding nog niet af is, en dat de goedkoopste maand van het hele traject de maand is waarin u nog niets heeft getekend.
Wat een geslaagd traject wél kenmerkt
De trajecten die soepel lopen, hebben opvallend weinig met de keuze van het pakket te maken en veel met de voorbereiding. Er is één meetbaar doel. Er zijn twee mensen uit de uitvoering betrokken vanaf de demo. Er staat een gegevensopschoning in de planning vóór de startdatum. De implementatie is gespecificeerd in uren per onderdeel. Er is een lijst met "later" waar goede invallen naartoe gaan. En er is vooraf afgesproken wat meerwerk is en wat het kost.
Dat zijn zes afspraken die samen minder dan een dag kosten om te maken, en die het verschil uitmaken tussen een invoering van drie maanden en een van negen. Ze kosten geen budget; ze kosten aandacht op het moment dat iedereen liever al begonnen was.
Wij maken zelf GrowMate. Dat kleurt onze blik, dus hier staat er ook bij wat het niet oplost: GrowMate is een modulair platform met een verplicht implementatietraject van 1 tot 3 weken op basis van EUR 90 per uur. Geen enkel pakket, ook het onze niet, lost een onscherp geformuleerd probleem of vervuilde gegevens voor u op — die twee blijven uw werk, bij welke leverancier u ook tekent.
Vergelijk vóór elke keuze minstens drie partijen, en toets ze op de zes signalen hierboven in plaats van op de functielijst.
Waar u nu kunt beginnen
Staat u aan het begin, dan is de nuttigste eerste stap niet het opvragen van offertes maar het vaststellen van uw vertrekpunt. De digitaliseringsscan geeft in tien stellingen aan waar de meeste tijd en marge weglekt, zonder dat u iets hoeft te kopen. Weet u dat al, lees dan bedrijfssoftware kiezen in vijf stappen voor de volgorde, en ERP in het mkb of CRM in het mkb voor de reële kosten en doorlooptijden per type systeem.